余白

lacolacoの余白は無限である

スピノザ『エチカ』とライフハック本

スピノザ『エチカ』を読んだ。『エチカ』を読み終わったあとに、参考書として上野修スピノザの世界』もあわせて読んだ。

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表現は確かに異質なものではあったが、その中身は不思議とすんなり入ってきた。

そのタイトルの通り、『エチカ』は倫理についての哲学であり、「善く生きるとはどのような生き方か?」という問いに答えた本だと思った。 結論をざっくりまとめてしまえば、第5部に書かれているように、自分の感情を理解すれば感情に振り回されること少なく幸福に生きられる、それが理性的に生きる賢者の道だということだ。

だが、こんな風にまとめてしまえばまるで自己啓発本のようだ。これではあまりにも安っぽい受け取り方なのではないか? そこで思い出したのが、先日読んだ千葉雅也氏のインタビュー記事。

哲学者・千葉雅也が語る、「哲学・思想」と「自己啓発・ライフハック」の意外な関係(千葉 雅也) | 現代ビジネス | 講談社(4/5)

多かれ少なかれ、人間をテーマにした哲学は人の生の本質を問うのだから、自己啓発ライフハック的側面を持つのは当然だろう。 哲学とは論理の学である。哲学書として読むのなら、結論が導かれるまでの抜け目ない論理の組み立てを追いかけ、疑い、たしかめることが必要だ。 だが、『エチカ』をライフハックとして<役立てる>ことができるのもまた事実だろう。その観点では『エチカ』は哲学書だろうが思想書だろうが自己啓発本だろうが、役に立つならジャンルはなんだっていいのだ。結局は、その本とどのように向き合うかというこちら側の姿勢だ。

17世紀ヨーロッパを代表する哲学書のひとつでもあり、2022年になってもまだ使える自己啓発本でもある。 『エチカ』はそういう本だといっても怒られはしないだろう。

『状態目標が隠された行動目標』がもたらす混乱

今日の種記事 いつもながらしんぺいさんは面白い種をくれる

nekogata.hatenablog.com

この記事で僕が引っかかったのは次の部分

「機能」は「できた」「できなかった」の二値なのだけれど、ユーザーストーリーは「めちゃめちゃ実現できた」「おおよそ実現できた」「少し実現できた」などのグラデーションがある、という見方はどうだろうか。

「機能」は「できた」「できなかった」の二値、ということは本当に真なのか?真だとすればそれは何によってか?ということを考えてみると、そこには『目標の到達度』の認識に混乱をもたらす『状態目標が隠された行動目標』という概念を言語化できた。

目標の到達度

目標は大きく行動目標と状態目標に分けられる。この違いは何をもって目標に到達したとするかによる。

  • 行動目標: ある行動ができたときに到達する
  • 状態目標: ある状態になったときに到達する

目標は到達することが目的である限り、つねに「到達したかどうか」を評価される。そしてその評価は少なくとも「到達した」「到達していない」の2値で評価可能である。この評価すらできないならば永遠に到達不可能なので、そのような目標は目標として存在しえない。

そして目標への到達度合いを、2値よりも小さな単位で段階的に評価したいという欲求から、到達度の定量的な計測が試みられる。 どのような目標であっても、その到達度が表すのは「目標までの距離が、スタート地点からと比べてどれほど短くなったか」であるはずだ。

さて、行動目標における到達度は、その工程の進行度合い(進捗度合い)であるはずだ。 その行動ができるまでに必要な工程のどれだけの割合を完了しているか、それは工程の個数ベースの割合もあれば、労力の負荷ベースの割合もありえる(登山と同じ)。 どのような基準にせよ、行動目標において段階的な到達度の評価には、工程の分解が必須である

一方で、状態目標における到達度は、その状態をなんらかの指標で定量化した比較評価である。 したがって、状態目標において段階的な到達度の評価には、中間状態を評価できる指標を持つことが必須である

行動目標ができた・できてないでしか評価されないのはなぜか

ある目標が真に行動目標なのであれば、上述のとおり工程の進行度で評価できるはずである。 逆にいえば、行動目標であるのに到達度が測れないときに考えられる要因は次の2つだけである。

  • 工程がそれ以上分解されない場合
  • 形式上は行動目標であるが、裏に暗黙的な状態目標がある場合

1. 工程がそれ以上分解されない場合

その行動が複数の工程に分解されていないなら、その行動目標の評価はできた・できてないの2値が限界であるのは当然である。 行動が複数の工程に分解されていない理由は、もはや分解できない最小の単位であるか、分解を怠っているかのどちらかであろう。

2. 形式上は行動目標であるが、裏に暗黙的な状態目標がある場合

形式上は行動目標であるが、裏に「その行動がなされた後に実現されるであろう状態」になることが暗黙的な状態目標としておかれている場合には、その行動目標の評価はできた・できてないの2値になってしまうことが考えられる。

なぜなら、その行動目標のための工程がどれだけ進んだとしても、「隠された状態目標」側の指標で評価すれば到達度が変わっていないことがありえる。 そのようにして最後まで中間状態が変化しないような工程を組んだ場合には、行動目標の到達と同時に状態目標が到達することになり、結果的に2値での評価となる。 つまり、本当は行動目標ではないために、行動目標としては到達度をあらわすはずの工程の進行度が、隠された状態目標としては無価値となるという現象が起きえる。

状態目標が隠された行動目標

そのような、『状態目標が隠された行動目標』は、いわば手段が目的化した目標であるとも捉えられる。 なぜなら、本当は状態を目標としているはずなのに、それを達成する手段のほうを形式上は目標としてしまっている。 このことによって、異なる手段を選ぶ余地を自ら閉ざしていることになる。

ただし、『状態目標が隠された行動目標』であったとしても、到達度を段階的に上げることはできる。 なぜなら、『状態目標が隠された行動目標』の到達度が2値になるのは、そのような工程を組んだことによる結果であるからだ。 状態目標が隠されていたとしても、工程の途中段階で中間状態が変わっていくのなら、到達度は行動目標としても状態目標としても段階的に評価できる。 2値になってしまうのは、工程の進行段階で状態に変化がなかったために、最後まで0から動かなかっただけである。

『状態目標が隠された行動目標』からみる機能開発とユーザーストーリー

ようやく冒頭の話題に戻ってきた。

まず、「ある機能を開発してリリースする」という機能開発は明らかに行動目標である。 そして いわゆるユーザーストーリーは「誰々をどのような状態にしたい」ということから明らかに状態目標である。 この整理と上述の『状態目標が隠された行動目標』から、冒頭の問いを解いてみよう。

「機能」は「できた」「できなかった」の二値なのだけれど、ユーザーストーリーは「めちゃめちゃ実現できた」「おおよそ実現できた」「少し実現できた」などのグラデーションがある、という見方はどうだろうか。

機能開発はリリースできたかどうかというのが基本の到達度評価であるが、上述のとおり行動目標であれば到達度は工程の進捗度によって段階的に評価できるはずだ。 ということは、機能開発をいくつもの工程に分解し、進行しているにもかかわらずその到達度を0とするなら、それは裏に隠された状態目標があるとしか考えられない。 そして多くの場合で、機能開発はそのリリースによる効果や価値を見込んでいるのであって、ほぼ間違いなく裏に状態目標がある。 つまり、機能開発という行動目標は間違いなく『状態目標が隠された行動目標』である。

このような場合、プロダクトマネージャーの心中ではユーザーストーリーという状態目標があるにもかかわらず、開発者は機能開発という行動目標を追跡するような認識のすれちがいが起こりうる。 それは状態目標として評価する人と、行動目標として評価する人は、物事を異なって評価しているためであり、「進捗しているのに評価されない」と「時間をかけているのに変化がない」が両立する。

また、『状態目標が隠された行動目標』は形式上は行動目標となっているため、工程を途中で見直すということは行動目標として到達度を下げる行為になり、負のインセンティブがある。 しかし状態目標としてはよりよい手段を選択しただけであるため、到達度に変化はない。この点でも物事の見方が大きく変わってしまう。

ところで、なぜ到達度を段階的に評価したいのかといえば、連続的な到達度の変化を追跡することで到達するまでの時間やコストの予測ができるからだ。 つまり、到達度の推移を分析することで見積もりの精度を高めようとしている。 コストやスケジュールなどのトレードオフを考え、計画を立てるにあたって必要とされているから到達度が2値では困るのだ。

そのことを踏まえると、『状態目標が隠された行動目標』というのは解消すべき問題であるといえる。 この問題を解消する方法は2つしかない。「真の行動目標にする」か「状態目標に置き直す」かのどちらかだ。

『状態目標が隠された行動目標』を本当に行動目標にするということは、工程の進捗度を到達度として評価することだ。 まだリリースされていないが、確実に工程は進んでいる。そのことを評価基準とすることを選ぶなら、真に行動目標となる。 しかし多くのプロダクト開発、サービス開発では、結局ユーザーにどれだけ影響があったのか?ビジネス上の効果があったのか?ということを問わずにいられないだろう。 したがって、この方法は現実的には選択できない。

残された方法は、『状態目標が隠された行動目標』を明確に状態目標であると置き直すのである。 状態目標であることが明らかになることで、工程がどれだけ進捗していてもそれだけでは価値がないことが明確になる。 そうすると、段階的に状態が変わるような工程を組まなければならないことが目標を共有する人々の間で共通の認識になる。

世にいうアジャイルな開発というのは、そのような認識を共有していることが前提となっているのではないだろうか。 到達度を上げるためには状態を変えなければならないので、リリースをなるべく早く行おうという力学が働く。 リリースを早く行うためには、小さな単位でリリースしようとする。 小さくリリースするたびに中間状態を評価し、工程が最適ではないなら組み直す。 行動目標を追いかける立場としては「手戻り」としてリリースが遠のくため避けたい判断だが、状態目標を追いかける立場では最適な判断になる。

スコープ調整とは到達度のコミットメントを変更すること

このように考えれば、手段の「スコープ調整」を自然なものとして可能にするための条件は、前提となる目標が状態目標であることだと言えるのではないだろうか。 行動目標にとって手段とは工程であり、達成度そのものである。その上で「やることを変える」は工程を破壊する行為になってしまい負のインセンティブがはたらく。

冒頭のしんぺいさんの記事でも触れられている次の記事に書かれたことは、僕が言いたいことを別の視点から言っている。

mactkg.hateblo.jp

でもスクラムのスプリントゴールっていうのは多分そういうことなんだと思う。今のところこういう仕立てがいいと思うんですよね、とPBIを使ってPBLに表現されているけど、達成したいことはスプリントゴールに書いてあることである。スプリントゴールに書いてあることが達成できるんだったらこういう方法でもいいじゃん。という「スコープ調整」を毎日していくことがスクラムとかでやっていきたいことなんだろうなと思う。

スコープ調整とは何か、それは本来見込んでいた「このスプリントではここまでいける」という到達度のコミットメントを変更することだ。 したがって、行動目標であっても状態目標であっても、到達度が段階的なのであれば調整できる。当たり前だが、到達度が2値の目標について、到達度のコミットメントは調整できない

たとえばスプリントゴールが「○○をリリースする」という行動目標だとすれば、それが間に合わないということはイコール到達できないことになる。その上で行われるスコープ調整とはリスケジュール以外にない。なぜなら「○○をリリースする」のが目標なのだから。ところが機能のリリースは『状態目標が隠された行動目標』なのであって、どれだけギリギリまで進捗していても状態目標としての到達度は0である。このようなスプリントで何が検査できて、何が学習できるだろうか。

達成したいことはスプリントゴールに書いてあること

つまり、この「達成したいこと」は段階的に到達度を評価可能な目標として書かれていなければならない。そしてそれは多くの場合、状態目標を書くべきなのである。 状態目標の到達度をコミットメントとするのなら、そのコミットメントさえ果たせるのなら手段をいかようにも変更可能になる。そして、そのコミットメントを果たすのが難しいとなったときに到達度を調整することができる。

コミットメントを維持した手段の可変性と、コミットメントのレベルの可変性(トレードオフスライダーに加えられるということ)、この2つを確保することが多くの場合で求められてるのであろう。 そして『状態目標が隠された行動目標』の二重性をそのままにすることが、それらを強く阻害しているのではないだろうか。

プロダクトバックログにおける緊急度について

バックログアイテムの緊急度が高いということは、そのアイテムの価値(重要度)のピークが今その瞬間にあるようなアイテム、または時間が経過すると重要度が急速に逓減するようなアイテムだと言える。今やらなければ意味がない、今やらなければ間に合わない、そのようなスケジュール特性をもったバックログアイテムが「緊急度が高い」と言われている。

このスケジュール特性は、リソース効率を重視する場合には重宝する。リソースを効率よく配分するには、それぞれのアイテムをいつ開始していつ完了するのかというスケジュールをパズルのように組み合わせて、アイテムを並行させながら進行させたい。リソース効率のためならば、より重要なアイテムがあったとしてもうまく他のアイテムの進行と噛み合わなければ後回しされることもある。したがって、リソース効率重視の優先順位付けにおいては、スケジュール特性としての緊急度は必要なパラメータになる。

一方で、フロー効率重視の優先順位付けにおいては、スケジュール特性はパラメータとなりにくい。重要度の高いアイテムのフロー効率を重視するならば、より重要なアイテムをより早くデリバリーしていくほかない。その場合、スケジュール特性はアイテムを完了するために必要な予算や人員など、いわゆるトレードオフスライダーにおける制約として影響するだけである。

プロダクトバックログにおいて緊急度を重要度に対抗しうる特性として捉えるということは、その優先順位付けがリソース効率を重視しようとしていることの現れであると言えるのではないか。それ自体が問題であるというわけではない。ただ、フロー効率を重視したデリバリーを志向しながら実態がそのようになっているとしたら、優先順位付けの基準を見直さなければならないのではないか。

「メタ合意」論に寄せて―『われわれ』の条件

nekogata.hatenablog.com

同僚であるしんぺいさんの記事を読んで、僕が前に書いたものを思い出した。 今ならもうちょっと違う言い方ができるような気がするし、しんぺいさんの合意の話ともちょっと繋がりそうな気がした。

lacolaco.hatenablog.com

以前僕は、合意をつくる場には2種類あって、以前はそれを「決める場」と「考える仲間」と表現した。 前者は利害が対立する者の集まりで自我同士の対立を調停するための合意をつくる場だが、後者は帰属意識のある仲間の集まりで全員が『われわれ』の立場で『われわれ』にとってのよりよい答えを求める場で、自己と場の関係が違うということを書いた。

利害が対立する者同士の場においては、関心事は常に自らにかかる利害であって、そうした状況では他の者が何をするかわからないというのは不安な状態だ。 この不安を減らすために、合意という形で他者がどのように行動し、その結果どのような利害が自らに降りかかるのかを予測できるようにする。 そういう安心のための協定が、利害関係者たちの「決める場」における合意の必然性だと考える。

一方で、仲間の場においては全員が一定の範囲で自我を共有している。そこでは共通の主語『われわれ』で話すことになる。『われわれ』はひとつの主体なので、『われわれ』が自分自身に害をなすわけがない。そうなると利害は関心にならない。関心になるのは『われわれ』の欲望をどのように満たすかということ。 個人の利己的行為がそのままその集団にとっての利とイコールであるようなあり方が、『われわれ』がつくられている状態だ。


翻って、しんぺいさんのいう「メタ合意」が作れる場というのは後者の場であって、逆にその場が利害関係者(ステークホルダー)の集まりになっている限りは「メタ合意」はつくられないのではないか。 つまり、「メタ合意」をつくるということは、その合意にまつわる関心事(=欲望)の限りで『われわれ』をつくることと同じであると言えるのではないか、と考えた。

チームなり組織なりに対して「何が『われわれ』をつないでいるのか」ということを問い直してみよう。 たとえばそれは目的かもしれないし、同族意識などなんでもありえるが、何らかの欲望が取り出せるはず。 しんぺいさんのいう「メタ合意」とは、このような『われわれ』の欲望のことであると思う。 その欲望によって、「その欲望が果たせなくなるようなことはしない」という最初の「メタ合意」が必然的に生まれるわけだから。

行動するのに合意が必要ということは、その関心事についてはまだ利害関係があり、『われわれ』の欲望ではないと捉えられる。 逆に、合意いりませんよといえる時には、その関心事について『われわれ』がつくれている、ということ。 だから合意が必要なときには、なぜそもそも利害関係が発生しているのかということを解きほぐそうとするといいだろうし、それは互いの欲望を表層から深層に向かって掘り下げていき、「ここについては同じ立場ですね」といえる欲望を掘り当てることである。


「メタ合意」をつくり相互に信頼しあえるようなチームや組織をどのようにつくるか、つまり『われわれ』をどのようにつくるかということについて。 それは「少なくともこの関心事においてこの場に利害関係はない」と言える欲望を見出すほかない。そのような欲望について考えるときだけは、『わたし』ではなく『われわれ』を主語にして語ることができる。だが、個に対して『われわれ』を押し付けるのは同調圧力になる。『われわれ』の欲望は広ければいいものではなく、その場において『われわれ』をつないでいるのは何かということを自覚し、言語化し、納得していることが重要だろう。

重要かつ高コストな「合意」の扱い方 - 猫型の蓄音機は 1 分間に 45 回にゃあと鳴く

組織サイズが小さい場合は「心理的安全性」と絡めた議論ができそう。サイズが大きい場合は立法・ルール化が避けられないと思う。メタ合意ルールは「その施策でいくら金(時間)がかかるか?」が本質になるだろう。

2022/05/20 13:49
b.hatena.ne.jp

この考察も面白くて、僕の『われわれ』論からこれを捉えてみた。

小さい集団は、その構成員それぞれの欲望や利害が把握しやすい。そのため明文化されていなくても、どこまでが『われわれ』で語れる欲望であるか、つまり「メタ合意」を察しやすい。そのことから、リスクがあっても行動できる心理的安全性につながるといえる。『われわれ』として自分のためにやることが、『われわれ』自身の害になるわけがないのだから。

一方で、サイズが大きくなることによって複雑さが増すと、そのような察し方は難しくなる。『われわれ』の境界がひと目には見えないから明文化が必須になる。さらに、人が多くなるということはそれだけ共有できる欲望の最大公約数は小さくなる。多様な欲望者たちのあいだで『われわれ』を維持するには、強いルールとしてメタ合意が必要になるだろう。

また、金や時間、労力のコストを減らしたいという欲望は、数少ない共通の(汎用性の高い)欲望として、メタ合意の拠り所になるだろう。それが本質といえるかどうかはわからないが。

(弊社Slackの times_lacolaco より抜粋・加筆編集)

なぜ人が足りなくなるのか

人が足りないとはどういうことか

「人が足りない」というのは、「必要な人的資源」に対して「現有の人的資源」が不足しているということである。つまり、「人が足りない」を構成するパラメータは2つあり、「人が足りない」というのは2つのパラメータのバランスを表現しているにすぎない。「現有」が十分かどうかはそれ自体では判断できず、「必要」に対しての相対評価にしかならない。

2つのパラメータの状態は「A<B」「A=B」「A>B」の3種類しかない。そのうちのひとつが「人が足りない」状態である。

人が足りることはあるのか?

3つの状態「不足」「充足」「過多」は、それぞれどのような状況で起こると考えられるだろうか。

「人が十分」であるというのは「必要」と「現有」がイコールであるということだが、持続的にそういう状態になるためには「必要」が長い間変わらないという条件がある。「必要」が中長期的に変わらないことを見越して、それにマッチする人的資源を割り当てれば、「必要」と「現有」がイコールの状態が作れる。 逆にいえば、「必要」がダイナミックに変化するような状況では、「現有」は「不足」と「過多」を行ったり来たりすることになり、「充足」にとどまることはない。

では「人が余っている」状態はどのように起きるのだろうか。この状態が持続する条件はひとつしかない。それは「欲望を持たないこと」である。 何らかの欲望がある限り、「現有」はその欲望を満たすために使い尽くされる。そして欲望が満たされれば、それを前提として新しい欲望を生み出す。それが繰り返され、結局は「人が足りない」状態にまで到達してはじめて活動は停止する。

つまり、組織が何らかの欲望を持ってしまう限り、中長期的には必ず「人が足りない」状態にしかならない。人が増えたとしても、短期的には「充足」や「過多」になることはあるが、欲望はそれでも「不足」するような 新しい「必要」 を生み出してしまう。ましてや現実には組織から人が抜けることもあるのだから、組織が欲望を持つ限り、絶対に「人が足りない」状態にしかならないのだ。

「優先順位」で短期的な「充足」を作る

つまり、「人が足りない」というのは特殊な状態なのではなくて、むしろ欲望を持つ組織にとっては自然な状態、時間が経てばかならずそうなる基底状態であると言える。そうであるからこそ、組織においては優先順位が必要になる。

なんでもできる資源があるなら何から手を付けてもすべて達成できるのだから、優先順位について考える必要はない。優先順位を決めるというのは、「現有」を基準にして「充足」するまで「必要」を減らすということであって、「どの順番に欲望を諦めるか」を決める意思決定である。 言いかえれば、優先順位とは短期的な「充足」を作るための作業である。したがって、最優先だとされるものだけ考えてもまだ「不足」しているなら、その優先順位設定は失敗している。まだ欲望を削りきれていない。

「必要」をどこまで分解できるか

組織が欲望を持つ限り、「人が足りない」状態は不可避であるし、むしろ自然な状態である。そして、何かしらの目的を持った組織であれば欲望を持たないわけにはいかない。そうであれば、組織にできることはいかに短期的な「充足」を作るかである。

ひとつの方法は、「必要」をコントロールすること。少しでも多くの欲望を満たすための優先順位を決め、最優先の欲望に限れば「充足」している状況を作ることである。最優先の欲望すら「不足」するのなら、欲望の分解が足りていないか、もはや何の欲望も持てないまでに「現有」が少ない。後者であればすべてを諦めよう。

もうひとつの方法は「現有」を増やすこと。だが人を増やしたり、成長させたりして「現有」を増やすことができたとしても、それによって生じる「充足」はそれを前提とした新しい「必要」によって使い果たされる。そのため、「必要」のコントロールは、作り出した「充足」を少しでも長続きさせるためには不可欠である。

  • 「人が足りない」は欲望を持つ組織にとって不可避の自然状態である
    • 「充足」「過多」は欲望を持つ限り持続しない
  • 優先順位によって「必要」をコントロールすることで、短期的な「充足」を生み出すことができる
  • 最優先の欲望ですら「不足」するのなら、その優先順位付けは失敗している