読後メモ: 「エンジニアリング組織論への招待」

いつもの読後メモ。

今回は巷で大絶賛の「エンジニアリング組織論への招待」を読んだ。

エンジニアリング組織論への招待 ~不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング

感想

いままで曖昧に理解していたものの、いざ自分で話そうとすると言語化できなかっただろうたくさんの概念を、改めて理解できた部分が大きい。

「エンジニアリング」とは何か。「エンジニアリング組織」とは何か。そういった根底から改めて考え直すいい機会になった。

中でも「不確実性」という概念はさまざまな不安、問題と向き合うときの心強い味方になりそうだと思った。

印象深かったフレーズ

人間にとって、本質的に「わからないこと」はたった2つしかありません。それは、「未来」と「他人」です。

未来がわからないことによる「方法不確実性」と「目的不確実性」、そして他人の考えがわからないことによる「通信不確実性」の3種類をどう扱っていくか、という話。

仮説思考は、経験主義をさらに生産的な（不確実性を削減する）ものにするための「大胆な跳躍」をもたらします。そして、仮説は、今あるデータからは、演繹的・帰納的には導くことのできないものです。人間的な直感やひらめきによって、今までの情報や様々な偶然が積み重なって生まれる跳躍であって、天下り的な結論や合議による凡庸なアイデアは「仮説」にはなりえないのです。

データや前提から導けないからこそ仮説検証の意味がある、という「言われてみればたしかにそうだ」と納得したフレーズ。

メンタリングでは、見えていない課題に自分から気づかせることを重視します。自分で気がついたことのほうが、積極的に解決することができるからです。

そうだよな〜〜、うまくそうやって導けるようになりたいと思う。

メンタリングでは、「次にとるべき行動」がはっきりするように促す必要があります。それが曖昧なままでは「悩み」は継続します。しかし、「次にとるべき行動」がはっきりすれば、「考える」ことはあっても、「悩むこと」は少なくなるでしょう。

「悩む」と「考える」の違いについて。悩んでいる人を、考えるフェーズに送り出すのがメンターの役割なんだなあと学びになった。

従業員にとって明示的でない権限は、最も不自由な状態とちがいがありません。権限が明示的でないことが意味しているのは、上司の胸先三寸で権限について差配できるということです。これは実質、すべての権限が上司にある状態と変わらないのです。

責任が曖昧な権限は「タダより高いものはない」と同じような状態ってことだと思う。セットで与えられるからこそ自律できるしモチベーションも出てくる。

アーキテクチャとは、システムのどのポイントが「変更しやすく」どのポイントが「変更しにくい」のかを見極めて、構造として組み込むものです。 そのため、負のアーキテクチャである「技術的負債」は、変更していくだろうと思っていたポイントがあまり変更しなかったときと、変更しないだろうと思っているポイントが変更されるときに生まれます。

技術的負債が「負のアーキテクチャ」であるという捉え方は目からウロコだった。いい語彙をもらえた。

次に読む本

次は、Kindleストアにおすすめされた「THE CULTURE CODE」を読む。 少し読み始めたところだが、「エンジニアリング組織論への招待」を含め、昨今広く語られるようになった「心理的安全性」というものの源泉について解き明かせるような気がする。 安心できるチームとそうでないチームの差、「帰属のシグナル」、またいい語彙がもらえそうな本なのでわくわくしている。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法